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向华为学习:以客户为中心的业务流程再造与组织变革(BPR)
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开班时间: 电话咨询 培训周期:一周以内 授课方式:小班上课
¥6800 人气:390
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 机构信息

乔诺商学院
机构认证:已认证
满意度:5.0分
所在地址:上海长宁区金钟路968号凌空SOHO-3号楼902
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适合对象:企业中高层管理者

分享嘉宾:蒋伟良 原华为组织变革副总监、流程再造咨询首席顾问
学习费用:6800元/人,2天
两天深度学习以客户为中心的落地方法论
中国主流企业变革操刀手蒋伟良亲自授课
为什么我要认真推 IPD、ISC?就是在摆脱企业对个人的依赖,使要做的事,从输入到输出,直接端到端,简洁并控制有效地连通,尽可能地减少层级,使成本最低,效率最高。
——任正非 《在理性与平实中存活》
| 项目背景
是什么阻碍了企业以客户为中心?
“以客户为中心”更容易被误解成理念,在组织内仅停留在理念层面;
职能型组织构成了企业“以客户为中心”的天然屏障,组织通过垂直行政去管理,而不是客户需求驱动管理;
以老板和上级为中心。我们很容易在组织经营的管理模式中,表面上说的是以客户为中心,但是我们所有的权力、决策、流程和工作导向实际是以老板和上司为中心;
以规范和风控为中心。尤其是总部、老板身边的管理部门,类似监察部、财务部,他们以规范和风控为名义,在流程中进行大量的拦截式管理、补救式管理,导致了流程冗长,执行效率非常低下,不能够满足客户快速、正确、便宜、容易的客户需求;
仅以效率为中心。在这个追求背后,往往由于追求局部的效率而牺牲了整体的客户价值;
为什么要向华为学“以客户为中心的流程再造与组织变革” ?
为了克服阻碍我们以客户为中心的“天然屏障”。
世界主流企业中,IBM、三星、华为等逐步通过流程变革,实现了以客户为中心的转变,美的、海康威视、方太、九鼎集团、九牧王集团、美丽田园等中国企业都正在从“职能型组织”向“流程型组织”变革的道路上,大多数成功转变的企业已经显著领先。
他们更加关注客户需求,客户和他们打交道,对比其他供应商,他们更加快速、便宜、更加准确。
回归以客户为中心,企业应该学习什么内容?
1. 以客户为中心的流程再造的核心方法论——渗透到每一个业务背后的本质,减少冗余环节;
2. 让组织(角色、岗位、单元)与业务流程进行匹配——减少多余的岗位角色、甚至部门;
3.  通过变革来实现“以客户为中心”的流程再造与组织再造——从一个平衡变轨到另一个平衡。
| 学习收益
客户需求的本质;
产品、营销、供应链、人力资源、财务服务流程的本质;
业务流程再造的核心思想与再造方法论;
与业务流程的匹配的组织设计方法;
企业变革管理的核心步骤,学会驱动一场成功的组织变革。
 | 课程大纲
一、流程优化核心理念和方法论
1、什么是大企业病?
2、客户需求的本质——快速、正确、便宜、容易;
3、如何通过业务流程满足客户需求(哈默对“大企业病“的解决方案):流程再造的本质就是业务再造,流程即业务;
4、流程再造案例与优秀流程的九个关键作用
5、价值链模型实现业务重整的架构设计
  >IBM\GE等公司的价值链与主流程
  >依据战略设计主业务流程框架
  >价值链分析举例——一层架构
  >价值链模型练习
6、FT-BOD模型实现业务重整的详细设计过程
  >流程与组织的关系 
  >集团型组织定位与特点
  >总部职能定位     
  >流程与IT的关系
7、业务二维模型实现流程表示
  >逻辑流程图关注业务、物理流程图关注岗位
  >二维图设计方法——物流流程图
  >练习:用泳道图画出就餐流程图或自己公司某业务流程图。
8、流程管理体系设计方法
  >华为从传统企业向流程型企业的转变;
  >靠什么满足客户需求?  >流程管理三件事
  >流程体系与流程的划分  >流程文件化管理
  >流程管理要素分析  
  >流程管理关键成功要素
  >流程OWNER及其权责
二、流程优化项目流程设计与运作管理
1、项目管理:KA模型与BOD模型
2、发起阶段运作
  >发起阶段完成的里程碑
  >确定项目目标和范围 
  >确定项目组组成
  >确定项目主计划
  >明确项目主要交付和验收标准
  >工作说明书和开工会
3、关注阶段运作
  >现状分析,通过对假设的验证,明确流程的重整内容
  >引导客户实现对现状问题点的认同
  >关注阶段使用的工具
  >定义现状流程
  >制定项目详细计划:以周为单位
  >严格的项目例会:访谈模型、鱼骨图,保证过程目标达成
  >项目评审会:阶段性成果与计划
4、发明阶段运作
  >里程碑:发明总结会议
  >交付件:流程模板、操作指导书、重整方案、KPI文档
  >流程优化的策略
  >TO-BE流程设计思路的确定
  >BPR发明工作:三种工作会议
  >发明工作展开至模板级
  >详细流程发明的核心方法:活动分析和引导法、BENCHMARK方法
5、推行阶段运作
  >流程推行
  >组织建制和推行
  >IT实施与流程MAPPING
  >沟通和培训
  >设计新角色是,需要建立资源池
  >并行开展流程管理
三、组织设计
1、组织设计的任务和原则
  >战略导向  
  >柔性原则  
  >扁平原则
  >流程导向原则 
  >客户导向原则
2、组织的层级化和管理幅度
设计影响因素:工作环境、工作内容和性质、工作条件、工作能力
3、组织结构的选择
  >职能式组合
  >事业部式组合
  >区域性组合
  >混合式组合
  >矩阵式组合
4、组织与流程的关系
5、组织结构无效的特征
6、优势的新型组织
四、组织变革的战略落地
1、战略中心型组织的五大法则
2、建立EMT:保障战略落地
3、战略市场与研发组织设计
4、通过PDT打通部门墙
5、战略落地中的HR组织设计
6、战略落地中的流程、督办和变革管理部门
7、战略绩效管理OGSM
8、岗位和职位的分析与设置
五、组织变革的意义和价值
1、组织永远面对的问题:熵增加
2、变革动力一致性:组织的激活
3、应对变革的几种方式
4、变革在企业管理中的定位
5、变革中的三种智障
6、变革的四大决定因素
7、变革中的阻力与应对
六、组织变革管理
1、以项目形式管理组织变革
  >变革项目规划
  >变革项目组组织模式:谁来参与
  >变革项目管理架构与方法论
  >变革组织任命方式
  >变革阶段控制
  >变革多项目管理
2、流程对组织变革的重要性
  >变革成果的固化方式和工具
  >变革成果的表现形式
  >对企业文化和员工的影响通过流程直接产生冲击
  >通过流程把变革变成细活
3、变革管理实施框架
  >正确对待变革绩效
  >不同时代的组织比较
  >组织战略与组织特点
  >使组织卓越的战略
| 主讲嘉宾
蒋伟良 博士
原华为组织变革副总监|乔诺商学院[变革之心]项目首席专家 
曾就职于华为,领导与参与实施了对华为的业务和组织发展产生深远影响的IPD、ISC、任职资格与绩效等重大变革项目,经历了华为的低迷期到华丽蜕变,深谙其背后的关键改革思想和方法论。
离开华为后的几年时间里,蒋博专注于为企业进行深度改革,从业务流程、组织设计、任职资格体系建设等方面为企业提供了战略落地的关键思想和工具,并协助企业进行落地,取得显著成效。
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